【{$randkws}】访海尔李华刚：家电行业寒冬已至，如何挑战不可能 - {$web_name} 行业进展放缓的走向不可逆转
导读：针对全球家电行业来说，2018年是充满考验的一年：售卖下滑显著，行业进展放缓的走向不可逆转。但海尔却在考验行业的不或许，将逆势增长变为现实。
家电行业寒冬已至，一文读懂悬疑片观察如何考验不或许——访海尔集团副总裁李华刚
针对全球家电行业来说，2018年是充满考验的一年：售卖下滑显著，行业进展放缓的走向不可逆转。但海尔却在考验行业的不或许，将逆势增长变为现实。
在中央电视台《考验不或许》的录制实地，一个高6米长8米的天平两端，两台正常运转的洗衣机纹丝不动地稳定在悬挂画框内，随着主持人的一声“考验顺利”，屏息以待的考验者和看客都欢呼了起来。
“还记得小时候洗衣机一转，家里就像来了一辆拖拉机，嘟嘟叫，有时候它还会洗着洗着就从屋里‘走’出来。”主持人说。尽管如今的洗衣机比当年提升了许多，但噪音和震动依然是全部行业都无法解决的商品痛点。
针对这一使用者痛点，海尔原创的直驱变频技术，打破传统洗衣机皮带电机的束缚，从源头降噪， “考验不或许”就这样做到了。
而对海尔来说，“考验不或许”的价值远不于此。2018年全球家电行业售卖下滑显著，行业进展放缓的走向不可逆转，海尔却将逆势增长变为现实。
海尔如何做到？《瞭望东方周刊》独家专访了海尔集团副总裁李华刚。
海尔集团副总裁李华刚
从“买一件”到“买一套”
《瞭望东方周刊》：针对家电行业来说，2018年的热门电池续航趋势日子并不好过，你掌握的状况是怎么样的？
李华刚：2018年是家电行业最坏的时代，也是最好的时代。
不管是线上还是线下，行业持续低迷、增长放缓已变成不争的事实，与上年同期相比，上半年全部行业的增长率下降了5%。全全国用电器工业信息中心亮相的《2018年中全国电行业三季度报表》显示：第三季度中全国电行业整体规模为1821亿元，同比下降5.6%。其中，黑白电、厨卫等大家电均呈现各异程度下滑，空调行业零售额同比下跌8.7%，冰洗合计下跌2.2.%，厨卫电器同比下跌4.9%，彩电同比下跌最为严重，达到了18.3%。
更重大的是，进入2018年，大家忽然察觉“售价战”不灵光了。过去折扣几个点消费者就会很开心，出货也就不愁了，但到了2018年，降价已然没有什么用了。
可是，在流量下降、消费人数缩减的另外，高端消费行业却表现出了显著的增长。连续三年的“双11”都是高端商品缺货，平价商品积压。方才过去的“双11”期间，海尔高端洗衣机供不应求。整体来说，“双11”期间客单价增长超过30%，一些成套系的夏季业内平板电脑，登上热搜榜家电商品出货增多了282%。也就是说，在家电消费中，人们从原来“买一件”到如今更偏向于“买一套”。
《瞭望东方周刊》：这些转变给海尔的进展带来了哪些考验和机遇？
李华刚：从商品上来说，近几年，海尔不断加强开发，丰富商品种类，兴办牌子矩阵，形成自己的牌子壁垒。当下海尔的商品关乎20各式大的家电品类，商品种类超过1万种，形成了层次分明的牌子版图，既有海外牌子美国通用家电、日本三洋白电、新西兰斐雪派克等，也有高端子牌子卡萨帝，还有办事于年轻消费群体的牌子统帅。所有这些，都是顺应行业转变，以便更好地办事消费者而做出的改变。
所以，面临行业的寒冬，海尔才能够从容应对。截至11月，卡萨帝还维持着40%的增长速度，统帅的表现也很好。
在售卖方面，传统商业行为都是以企业为中心，商家搞促销、做促销，是由于要售卖商品。到了今日，这种追求将商品“卖出去”、靠降价冲量的售卖模式已然很难适应新的转变需求。所以，朋友圈岁月可期，每一句都扎心海尔近几年一直在积极探索以客户为中心的售卖与办事模式，致力于为使用者提供更好的商品、解决计划和消费感受。
以往家电行业的售卖逻辑很简易，就是单台逻辑，客户来买冰箱，我尽力把冰箱卖给他，想买空调就想办法把空调买给他。以便把商品卖出去，降价、打折，想尽一切办法，采取一切手段。如今海尔更关心的是能不能为使用者提供一整套的家人智能解决计划，使用者的房子多大、生态怎么样、匹配什么样规格大小的家电更合适。
在海尔的渠道上，县城以上的都市，使用者只要告诉店员自己的小区名称，店员马上就能在渠道上目睹这个小区的资料，在什么位置、有多少栋楼、每栋楼几层、几种户型等，然后依据这些信息推荐成套的家电。客户还可以戴上VR眼镜感受实景效果，不满意某个单品可以随时替换。
当下，海尔更愿意将自己定位为一个提供全场景定制化智慧成套解决计划的企业，为家人提供覆盖智慧客厅、智慧厨房、智慧浴室、智慧卧室4大物理空间的全屋空气、全屋用水等7大全屋计划。
办事也是成套的，过去家电企业的上门办事也就是部署、维修，如今则变成了上门测量、匹配、绘图、部署、维修等，相当于一个家人空间设计师。
《瞭望东方周刊》：有了这些举措作保障，海尔2018年的行业表现如何？
李华刚：上半年，海尔的增长率在20%左右，而卡萨帝牌子的售卖收益更是同比增长54%。售价在1万元以上的高端滚筒洗衣机、高端冰箱行业，卡萨帝分别占73.8%、36%的行业占比。
即便是行业状况更差的下半年，海尔的行业表现也相当稳健，维持个位数的增长。其中“双11”期间，海尔洗衣机在各大线上渠道的售卖额占全网洗衣机售卖总额的比例达到39%。
当下，成套解决计划首要在红星美凯龙、居然之家等建材体系使用，2016年4月着手推，当年的售卖额就有7亿元左右，2017年达到25亿元，2018年前10个月的就卖了50亿元，2019年有望革新100亿元。
2018年4月24日，在德国汉诺威工博会上，海尔集团展区展示运用工业互联网渠道（COSMOPlat）制作个性化定制商品（单宇琦/摄）
消费者才是海尔的设计师
《瞭望东方周刊》：要在下游形成牌子壁垒，使用成套解决计划，需要有好的商品做支撑。
李华刚：近几年海尔在商品开发革新方面的确进展较为快，这首要得益于其“10+N”的全球开发体系。所谓的“10+N”就是依据全球10大开发中心为启动的基础渠道，依据使用者痛点随时并联全球的开发力量，让数不胜数的“N”参与到海尔的新品开发中。而海尔的很多革新和创意都是来自于消费者，消费者才是海尔的设计师。
《瞭望东方周刊》：这个启动的开发渠道具体是怎样的？
李华刚：2013年，海尔的启动性革新渠道HOPE启动。在这个渠道上，海尔自己也不得知究竟有多少设计师、多少聪明的脑袋。但我们会把使用者的需求和创意放在渠道上，很多人目睹了之后，就会给出自己的计划，最好的计划会被我们使用，用在实际的商品设计、生产中。
经由HOPE渠道,来自香港的宝马设计师为海尔提供过家电外观的设计意见，而我们一款高端冰箱的冰箱门外观是跟法拉利的设计师兴办达成的，使用的是跑车外观的设计思路。有行业人员专门用光谱确认仪探究过这款冰箱的门，结局察觉其反射的光是三重的，而普通冰箱门的反射光只有一重。
《瞭望东方周刊》：这一渠道给海尔带来了哪些革新成果？
李华刚：依托全球10大开发中心和HOPE这一启动式革新渠道，海尔将全球变成了自己的人力资源部，整合行业上最好的资源为使用者提供最佳解决计划。所以，在外界看来，好像海尔的开发经费并不比同类企业高，但新商品却不断启动，并且都能针对行业痛点，解决使用者需求。比如冰箱行业的极致保鲜难题，洗衣机行业的降噪难题，空调的制冷制热与净化器合一难题等。
经由自主开发，截至当下，海尔累计申请专利3.8万余项，其中发明专利2.3万余项，覆盖25个全国和区域，海外发明专利数量近万件。仅2018年上半年，海尔就申请专利四千余项，其中技术含量更高的发明专利占比超过60%。
累计荣获iF海外设计大奖79项，reddot海外设计大奖48项，G-mark海外设计大奖5项，IDEA海外设计大奖6项，中国外观专利金奖3项，连续两届荣获工业和信息化部颁发的全国级奖项——“中国优秀工业设计奖”金奖。
每10秒钟下线一台冰箱
《瞭望东方周刊》：刚才谈及消费者是海尔的设计师，海尔具体是经由哪些渠道捕捉和知晓消费者需求的？
李华刚：传统商业模式下，企业的开发是自上而下的，也就是说设计师在不清楚消费者需求的状况下，依据自己的判断立项、设计、开发，然后生产，拿到行业上售卖。卖得好万事大吉，卖不好就要想办法降价、打折。
海尔期盼改变这种模式，从使用者需求出发，驱动上游的商品开发和生产。具体来说，当下首要有两种途径和方式知晓使用者需求。
第一种是传统的线下触点联网，也是海尔的售卖联网。当下，海尔在全国有5万多个售卖网点，近两年，尤其是2018年以来，我们经由培训售卖人员、改造网点，让他们学会主动知晓客户需求，使售卖点变为海尔触达消费者的末端触点，以此搜集消费者的需求。
另一方面，海尔经由自有的社群交互渠道——顺逛知晓消费者。截至本年上半年，顺逛已累计布局1487万个联网触点，其中线下5万实体店，30万个到小区到村的智慧云店，150万微店主，2万+直销员以及1300万在线网器。海尔所有新品开售前，都会经由顺逛渠道首发，让消费者评判。大家都说好，这个商品就可以拓展生产，开售售卖；假如大家都觉得不行，海尔或许就会舍弃生产。
经由这两种方式，海尔能够提前捕获使用者需求，并以此为出发点，开展新品开发和生产。海尔有一款酒柜的创意就来自于使用者。当时有一位使用者提出，海尔的酒柜有振动，不是一款好商品。他觉得，好酒柜应该像欧洲的地下酒庄，温度恒定、没有振动。
这个点提出来之后，海尔把它放到HOPE渠道上，很多设计师就研究，酒柜振动是由于有压缩机，那能不能不用压缩机。最后，海尔启动了一款没有压缩机，零温差、零波动、零振动的酒柜。这款商品开售后，尽管售价均在19000元以上，但却一直供不应求，常常处于缺货状态。
《瞭望东方周刊》：事实上，这已然改变了传统的制造模式，是一种C2B的生产模式。事实上，随着消费需求的转变，个性化的消费需求越来越多，海尔在满足这方面的需求方面是如何做的？
李华刚：海尔所有的流程节点都一定是以消费者为中心，为满足消费者需求办事的。消费者有个性化需求，我们就做定制办事。
以便满足各异消费者的需求，海尔搭建了一个名为COSMOPlat的工业互联网渠道体系。这个体系的一端连着普通消费者，一端连着海尔智能工厂的生产线。使用者有需求可以直接经由移动电话下单，工厂接到订单后，各个工序自动响应，着手合作生产，在海尔的沈阳冰箱互联工厂，每10秒就会有一台冰箱下线。使用者还可以在移动电话上实时查看生产进程。
《瞭望东方周刊》：海尔是如何协调个性化定制与大规模生产的难题？
李华刚：定制不是为一个人而做的，假如定制就是每个使用者一个需求，那企业就死定了。我觉得，定制的前提是模块化、规范化，企业把使用者的需求事先做了N种确认，然后制定相应模块，给使用者各异的组装定制挑选。最后把全球的需求汇总上来就成了批量化。
比如，2018年海尔依据农村行业呈现的高端需求，专门为农村行业订制了一款云熙洗衣机。商品生产出来后，在海尔的乡镇领导订货群里，一天就订出去了六七万台。
后来，依据消费者的反馈，海尔对洗衣机的外观、容量、滤网等开展了改造，启动了云熙二代，定价3900多元，一天卖出22万台。10月，定价4098元的云熙三代开售后，一天抢了31万台。
在我看来，这就是定制，是为同一类使用者尤其定制的。
而有了以上所有的这些，海尔才有信心应对行业的寒冬。（王辉辉）
家电行业寒冬已至，一文读懂悬疑片观察如何考验不或许——访海尔集团副总裁李华刚
针对全球家电行业来说，2018年是充满考验的一年：售卖下滑显著，行业进展放缓的走向不可逆转。但海尔却在考验行业的不或许，将逆势增长变为现实。
在中央电视台《考验不或许》的录制实地，一个高6米长8米的天平两端，两台正常运转的洗衣机纹丝不动地稳定在悬挂画框内，随着主持人的一声“考验顺利”，屏息以待的考验者和看客都欢呼了起来。
“还记得小时候洗衣机一转，家里就像来了一辆拖拉机，嘟嘟叫，有时候它还会洗着洗着就从屋里‘走’出来。”主持人说。尽管如今的洗衣机比当年提升了许多，但噪音和震动依然是全部行业都无法解决的商品痛点。
针对这一使用者痛点，海尔原创的直驱变频技术，打破传统洗衣机皮带电机的束缚，从源头降噪， “考验不或许”就这样做到了。
而对海尔来说，“考验不或许”的价值远不于此。2018年全球家电行业售卖下滑显著，行业进展放缓的走向不可逆转，海尔却将逆势增长变为现实。
海尔如何做到？《瞭望东方周刊》独家专访了海尔集团副总裁李华刚。
海尔集团副总裁李华刚
从“买一件”到“买一套”
《瞭望东方周刊》：针对家电行业来说，2018年的热门电池续航趋势日子并不好过，你掌握的状况是怎么样的？
李华刚：2018年是家电行业最坏的时代，也是最好的时代。
不管是线上还是线下，行业持续低迷、增长放缓已变成不争的事实，与上年同期相比，上半年全部行业的增长率下降了5%。全全国用电器工业信息中心亮相的《2018年中全国电行业三季度报表》显示：第三季度中全国电行业整体规模为1821亿元，同比下降5.6%。其中，黑白电、厨卫等大家电均呈现各异程度下滑，空调行业零售额同比下跌8.7%，冰洗合计下跌2.2.%，厨卫电器同比下跌4.9%，彩电同比下跌最为严重，达到了18.3%。
更重大的是，进入2018年，大家忽然察觉“售价战”不灵光了。过去折扣几个点消费者就会很开心，出货也就不愁了，但到了2018年，降价已然没有什么用了。
可是，在流量下降、消费人数缩减的另外，高端消费行业却表现出了显著的增长。连续三年的“双11”都是高端商品缺货，平价商品积压。方才过去的“双11”期间，海尔高端洗衣机供不应求。整体来说，“双11”期间客单价增长超过30%，一些成套系的夏季业内平板电脑，登上热搜榜家电商品出货增多了282%。也就是说，在家电消费中，人们从原来“买一件”到如今更偏向于“买一套”。
《瞭望东方周刊》：这些转变给海尔的进展带来了哪些考验和机遇？
李华刚：从商品上来说，近几年，海尔不断加强开发，丰富商品种类，兴办牌子矩阵，形成自己的牌子壁垒。当下海尔的商品关乎20各式大的家电品类，商品种类超过1万种，形成了层次分明的牌子版图，既有海外牌子美国通用家电、日本三洋白电、新西兰斐雪派克等，也有高端子牌子卡萨帝，还有办事于年轻消费群体的牌子统帅。所有这些，都是顺应行业转变，以便更好地办事消费者而做出的改变。
所以，面临行业的寒冬，海尔才能够从容应对。截至11月，卡萨帝还维持着40%的增长速度，统帅的表现也很好。
在售卖方面，传统商业行为都是以企业为中心，商家搞促销、做促销，是由于要售卖商品。到了今日，这种追求将商品“卖出去”、靠降价冲量的售卖模式已然很难适应新的转变需求。所以，朋友圈岁月可期，每一句都扎心海尔近几年一直在积极探索以客户为中心的售卖与办事模式，致力于为使用者提供更好的商品、解决计划和消费感受。
以往家电行业的售卖逻辑很简易，就是单台逻辑，客户来买冰箱，我尽力把冰箱卖给他，想买空调就想办法把空调买给他。以便把商品卖出去，降价、打折，想尽一切办法，采取一切手段。如今海尔更关心的是能不能为使用者提供一整套的家人智能解决计划，使用者的房子多大、生态怎么样、匹配什么样规格大小的家电更合适。
在海尔的渠道上，县城以上的都市，使用者只要告诉店员自己的小区名称，店员马上就能在渠道上目睹这个小区的资料，在什么位置、有多少栋楼、每栋楼几层、几种户型等，然后依据这些信息推荐成套的家电。客户还可以戴上VR眼镜感受实景效果，不满意某个单品可以随时替换。
当下，海尔更愿意将自己定位为一个提供全场景定制化智慧成套解决计划的企业，为家人提供覆盖智慧客厅、智慧厨房、智慧浴室、智慧卧室4大物理空间的全屋空气、全屋用水等7大全屋计划。
办事也是成套的，过去家电企业的上门办事也就是部署、维修，如今则变成了上门测量、匹配、绘图、部署、维修等，相当于一个家人空间设计师。
《瞭望东方周刊》：有了这些举措作保障，海尔2018年的行业表现如何？
李华刚：上半年，海尔的增长率在20%左右，而卡萨帝牌子的售卖收益更是同比增长54%。售价在1万元以上的高端滚筒洗衣机、高端冰箱行业，卡萨帝分别占73.8%、36%的行业占比。
即便是行业状况更差的下半年，海尔的行业表现也相当稳健，维持个位数的增长。其中“双11”期间，海尔洗衣机在各大线上渠道的售卖额占全网洗衣机售卖总额的比例达到39%。
当下，成套解决计划首要在红星美凯龙、居然之家等建材体系使用，2016年4月着手推，当年的售卖额就有7亿元左右，2017年达到25亿元，2018年前10个月的就卖了50亿元，2019年有望革新100亿元。
2018年4月24日，在德国汉诺威工博会上，海尔集团展区展示运用工业互联网渠道（COSMOPlat）制作个性化定制商品（单宇琦/摄）
消费者才是海尔的设计师
《瞭望东方周刊》：要在下游形成牌子壁垒，使用成套解决计划，需要有好的商品做支撑。
李华刚：近几年海尔在商品开发革新方面的确进展较为快，这首要得益于其“10+N”的全球开发体系。所谓的“10+N”就是依据全球10大开发中心为启动的基础渠道，依据使用者痛点随时并联全球的开发力量，让数不胜数的“N”参与到海尔的新品开发中。而海尔的很多革新和创意都是来自于消费者，消费者才是海尔的设计师。
《瞭望东方周刊》：这个启动的开发渠道具体是怎样的？
李华刚：2013年，海尔的启动性革新渠道HOPE启动。在这个渠道上，海尔自己也不得知究竟有多少设计师、多少聪明的脑袋。但我们会把使用者的需求和创意放在渠道上，很多人目睹了之后，就会给出自己的计划，最好的计划会被我们使用，用在实际的商品设计、生产中。
经由HOPE渠道,来自香港的宝马设计师为海尔提供过家电外观的设计意见，而我们一款高端冰箱的冰箱门外观是跟法拉利的设计师兴办达成的，使用的是跑车外观的设计思路。有行业人员专门用光谱确认仪探究过这款冰箱的门，结局察觉其反射的光是三重的，而普通冰箱门的反射光只有一重。
《瞭望东方周刊》：这一渠道给海尔带来了哪些革新成果？
李华刚：依托全球10大开发中心和HOPE这一启动式革新渠道，海尔将全球变成了自己的人力资源部，整合行业上最好的资源为使用者提供最佳解决计划。所以，在外界看来，好像海尔的开发经费并不比同类企业高，但新商品却不断启动，并且都能针对行业痛点，解决使用者需求。比如冰箱行业的极致保鲜难题，洗衣机行业的降噪难题，空调的制冷制热与净化器合一难题等。
经由自主开发，截至当下，海尔累计申请专利3.8万余项，其中发明专利2.3万余项，覆盖25个全国和区域，海外发明专利数量近万件。仅2018年上半年，海尔就申请专利四千余项，其中技术含量更高的发明专利占比超过60%。
累计荣获iF海外设计大奖79项，reddot海外设计大奖48项，G-mark海外设计大奖5项，IDEA海外设计大奖6项，中国外观专利金奖3项，连续两届荣获工业和信息化部颁发的全国级奖项——“中国优秀工业设计奖”金奖。
每10秒钟下线一台冰箱
《瞭望东方周刊》：刚才谈及消费者是海尔的设计师，海尔具体是经由哪些渠道捕捉和知晓消费者需求的？
李华刚：传统商业模式下，企业的开发是自上而下的，也就是说设计师在不清楚消费者需求的状况下，依据自己的判断立项、设计、开发，然后生产，拿到行业上售卖。卖得好万事大吉，卖不好就要想办法降价、打折。
海尔期盼改变这种模式，从使用者需求出发，驱动上游的商品开发和生产。具体来说，当下首要有两种途径和方式知晓使用者需求。
第一种是传统的线下触点联网，也是海尔的售卖联网。当下，海尔在全国有5万多个售卖网点，近两年，尤其是2018年以来，我们经由培训售卖人员、改造网点，让他们学会主动知晓客户需求，使售卖点变为海尔触达消费者的末端触点，以此搜集消费者的需求。
另一方面，海尔经由自有的社群交互渠道——顺逛知晓消费者。截至本年上半年，顺逛已累计布局1487万个联网触点，其中线下5万实体店，30万个到小区到村的智慧云店，150万微店主，2万+直销员以及1300万在线网器。海尔所有新品开售前，都会经由顺逛渠道首发，让消费者评判。大家都说好，这个商品就可以拓展生产，开售售卖；假如大家都觉得不行，海尔或许就会舍弃生产。
经由这两种方式，海尔能够提前捕获使用者需求，并以此为出发点，开展新品开发和生产。海尔有一款酒柜的创意就来自于使用者。当时有一位使用者提出，海尔的酒柜有振动，不是一款好商品。他觉得，好酒柜应该像欧洲的地下酒庄，温度恒定、没有振动。
这个点提出来之后，海尔把它放到HOPE渠道上，很多设计师就研究，酒柜振动是由于有压缩机，那能不能不用压缩机。最后，海尔启动了一款没有压缩机，零温差、零波动、零振动的酒柜。这款商品开售后，尽管售价均在19000元以上，但却一直供不应求，常常处于缺货状态。
《瞭望东方周刊》：事实上，这已然改变了传统的制造模式，是一种C2B的生产模式。事实上，随着消费需求的转变，个性化的消费需求越来越多，海尔在满足这方面的需求方面是如何做的？
李华刚：海尔所有的流程节点都一定是以消费者为中心，为满足消费者需求办事的。消费者有个性化需求，我们就做定制办事。
以便满足各异消费者的需求，海尔搭建了一个名为COSMOPlat的工业互联网渠道体系。这个体系的一端连着普通消费者，一端连着海尔智能工厂的生产线。使用者有需求可以直接经由移动电话下单，工厂接到订单后，各个工序自动响应，着手合作生产，在海尔的沈阳冰箱互联工厂，每10秒就会有一台冰箱下线。使用者还可以在移动电话上实时查看生产进程。
《瞭望东方周刊》：海尔是如何协调个性化定制与大规模生产的难题？
李华刚：定制不是为一个人而做的，假如定制就是每个使用者一个需求，那企业就死定了。我觉得，定制的前提是模块化、规范化，企业把使用者的需求事先做了N种确认，然后制定相应模块，给使用者各异的组装定制挑选。最后把全球的需求汇总上来就成了批量化。
比如，2018年海尔依据农村行业呈现的高端需求，专门为农村行业订制了一款云熙洗衣机。商品生产出来后，在海尔的乡镇领导订货群里，一天就订出去了六七万台。
后来，依据消费者的反馈，海尔对洗衣机的外观、容量、滤网等开展了改造，启动了云熙二代，定价3900多元，一天卖出22万台。10月，定价4098元的云熙三代开售后，一天抢了31万台。
在我看来，这就是定制，是为同一类使用者尤其定制的。
而有了以上所有的这些，海尔才有信心应对行业的寒冬。（王辉辉）